competitive intelligence. Sa position peut être remise en cause par ses concurrents actuels ou potentiels . Car rappelons qu’il n’existe pas d’information dans l’absolu, seulement par rapport à l’intention d’un sujet qui questionne le monde pour agir dans, et sur, ce monde. Parce que le monde bouge sans cesse et de plus en plus vite, les décisions stratégiques sont de plus en plus nombreuses, en même temps que leurs effets sont plus difficiles à prévoir, et le coût de l’erreur plus élevé. Comment en effet recueillir toutes les information susceptibles d’être utiles aux décisions futures, dont on ne connaît pas encore la nature exacte, sans se laisser submerger par des bruits de toutes sortes? La solution, on le sait maintenant, consiste à procéder par étapes, selon la méthode des 38 : le travail doit commencer par la détermination des buts, d’où découlent les besoins en information puis les bases à surveiller . Pour mieux nous en rendre compte, prenons l’exemple de la société Trident: Les buts stratégiques: Michel Bilai, PDG de Trident, veut développer la société dans les domaines des vêtements et des chaussures de sport, pour lesquels sont associées haute technicité et forte valeur ajoutée . L’information pour les décisions stratégiques Les décisions stratégiques sont celles qui affectent directement le sort de l’entreprise, sa survie ou son développement . Bref, l’antithèse d’un bon service de renseignement qui doit rester en contact permanent et étroit avec les preneurs de décisions et le monde extérieur. Certes, on recueillera quantité de données, mais la plupart seront inutiles, et les bonnes, elles-mêmes, seront competitive intelligence